Farklı ve kapsamlı boyutları içinde barındıran liderliğin temelde grup üyeleri arasında düzeni, koordinasyonu ve motivasyonu sağlamak, üyelerin performanslarını değerlendirmek ve grubu bir amaç doğrultusunda yönlendirmek işlevlerini kapsadığı söylenebilir. Liderlik literatürü askeri liderlikler, firma yöneticiler ve son olarak da kamuda liderlik şeklinde farklı özellikte yapılar ve kurumlar için çalışılmakta olan bir konudur. Örgütlü bir yapıya liderlik etmek ise beraberinde daha fazla sorumluluğu getirmektedir. Gereken insan kaynağının ve maddi kaynağın temin edilmesi, iş takibi yapılması, işlerin daha iyi ve sorunsuz yürümesi için çözümler üretilmesi söz konusu sorumluluklardan bazılarıdır (Bernardin ve Russell, 1998: 153). İnsanların belirli hedefler doğrultusunda ikna edilmesi temeline dayanan liderlik, “gönüllü biçimde ortak amaçlara ve bu amaçları gerçekleştirmek üzere beraber çalışmaya yönelen bir kişi ile takipçilerinin içinde yer aldığı örgüt veya kurumda meydana gelen ve başkalarının da gözleyebildiği bir faaliyet veya faaliyetler kümesi” (Şahin, 2019: 55) şeklinde tanımlanabilir. Liderin örgüt içindeki işlevlerinin yanı sıra örgüt dışına yönelik olarak da başta temsil olmak üzere yerine getirmesi gereken işlevleri bulunmaktadır. Bu yönüyle liderliğin çok boyutlu bir pozisyon olduğunun da altını çizmek gerekir. Polislik gibi örgütlü bir yapıya liderlik etmek ise çok daha fazla ve farklı sorumlulukları, becerileri, özelikleri vb. gerektirmektedir.

Liderin liderlik özelliklerinin şekillenmesinde liderlik ettiği grubun etkisi son derece belirgindir. Zira liderin işlevleri grup ile olan ilişki çerçevesinde hayata geçmektedir. Kişiler arasında uyum ve işbölümü gibi fonksiyonları yerine getiren lider, bu süreçte bazı kişilik özelliklerine sahip olmak zorundadır. Zekâ, ileri görüşlü olma ve yetki kullanabilme noktasında gerekli olan cesaret ve beceriye sahip olma bu kişilik özelliklerinin öne çıkanlarıdır. Söz konusu özellikler ancak uygun bir ortam ve birini lider olarak kabul eden bir grubun varlığı durumunda etkili şekilde kullanılabilmektedir (Asna, 1994: 107-108). Bu noktada asıl önemli olan şeyse iyi bir lider olmak için gerekli olan kişilik özelliklerini geliştirebilmektir.

Özel sektörde faaliyet yürüten firmalar odağında gelişen liderlik literatürü son yıllarda kamu kurumlarını da içine alacak şekilde oldukça zenginleşmiştir. O kadar ki belirli meslek türleri açısından liderlik çalışmaları dahi ortaya çıkmıştır. Özel firmaların olmazsa olmazı verimlilik ve performans kavramlarının kamuda da ön plana çıkması bu performansı ortaya çıkaracak lider ve liderlik özellikleri arayışını beraberinde getirmiştir.

Gelişen toplum dinamikleri, mücadele edilmesi gereken suç türleri ve bunların miktarındaki artış birçok ülkede olduğu gibi ülkemizde de polislik hizmetlerinde yenilenme arayışlarını diri tutmuştur. Bu kapsamda polis liderliği kavramı ortaya konmuş olsa da polislik için genel bir liderlik teorisini ortaya koymak ve genel geçer bir liderlik tarzını belirlemek çok da kolay değildir. Hatta belirli bir liderlik türü arayışı beyhudedir. Zira polislik gibi meslekler birçok farklı durumun hızlı bir şekilde yaşandığı dinamik yapıya ve koşullara sahip mesleklerdir. Hızlı değişen dış şartlar bu şartlara uygun liderlik özelliklerinin devreye sokulmasını gerektirir. Bu yüzden polis liderlerine, tek bir ideal liderlik türü arayışı içinde olup bu türün özelliklerini kazandırmaya çalışmaktansa, farklı liderlik özelliklerinin kazandırılması anlam taşımaktadır. Gerek kamu da gerekse özel sektörde performansı arttırmanın yolu iyi liderlik özelliklerinin sergilenmesine bağlıdır. Bununla birlikte genelde kamu sektöründe özelde ise polislikte hangi liderlik özelliklerine sahip olunması gerektiğine ilişkin genel kabul görmüş bir teori bulunmamaktadır. Diğer yandan sergilenen liderlik özelliklerinin etkinliğini ölçmek de oldukça güçtür.

Genelde kamu kurumlarında özelde de polislik açısından hangi liderlik türünün uygun olduğuna ilişkin bir uzlaşı bulunmamaktadır. Kanaatimizce her ülkenin dinamiklerinin ve polis teşkilatının farklılığı her biri için, hatta farklı durum ve zamanlar için farklı liderlik özelliklerini gerektirmektedir. Halihazırda çalışmanın amacı da polislik açısından hangi liderlik türünün uygun olduğunu belirlemek değildir. Bu çalışma kapsamında, literatürde yer bulmuş 5 farklı liderlik türü bağlamında, anket uygulanan grubun hem liderlik özellikleri hem de nasıl bir lider profili ile çalışmak istedikleri tespit edilmeye çalışılmıştır. Bu nedenledir ki genelde liderlik, özelde de kamuda ve polislikte liderlik gibi bir literatür ortaya koyma ihtiyacı duyulmamıştır. Bu konular başka çalışmaların hatta geniş kapsamlı araştırma projelerinin hedefi olma niteliğindedir. 

Polislik açısından liderlik, özellikle polis teşkilatlarının ast-üst ilişkisine dayalı bir yapıda olması nedeniyle, büyük önem arz etmektedir. Emniyet Teşkilatımız özelinde bakıldığında amir sınıfı personel açısından liderlik uygulama ve eğitimlerinin önemi aşikardır. Emniyet Teşkilatı açısından liderliği, herkesin bireysel anlamda lider olması olarak değil herkesin liderlik özeliklerinin bilincinde olması ve mümkün olduğunca özellikle amir sınıfı personelin liderlik becerilerine sahip olmaları olarak algılamak gereklidir. Bu becerilere sahip olmak hiyerarşi zincirini bozmayacak, aksine bu sürecin daha etkin işlemesini sağlayacaktır.

LİDERLİK TÜRLERİ VE ÖZELLİKLERİ

Liderliğin kavram olarak tek bir tanımı olmadığı gibi bütün organizasyonlara uyacak tek bir liderlik tarzından da bahsetmek mümkün değildir. Literatürde liderlikle ilgili yer alan çalışmalar, içinde bulunulan ortamın koşulları, liderliğin yaşandığı süreci ve son olarak liderin kişisel özelliklerini dikkate alan farklı liderlik tarzlarını ortaya koymuştur (Çelik ve Sünbül, 2008: 50-51). Pek çok çalışmanın konusu olan liderlik davranışları hakkında literatürde farklı sınıflandırmalar mevcuttur. kontrolcü liderlik, prosedürcü liderlik, dönüşümcü liderlik, katılımcı liderlik ve serbestiyetçi liderlik tiplerinin en çok gözlemlenenler olması (Tengilimoğlu, 2005: 26) nedeniyle bu çalışmada da bu beş liderlik türü ele alınmıştır.

Kontrolcü Liderlik: Geleneksel liderlik türlerinden biri olarak değerlendirilen kontrolcü liderliğin en belirgin özelliği grup içindeki yetkileri büyük oranda elinde tutma ve tek başına kullanma eğilimidir. Grup üyelerinin performanslarına göre taltif edilmesi veya cezalandırılması da dâhil karar ve uygulamalarda liderin belirleyiciliği söz konusudur. Bu nedenle kararlar ve politikalarda bir standartlaşma söz konusu değildir. Kararlara katılma noktasında grup üyelerine sınırlı bir söz hakkı tanınmakta, grup üyelerine duyulan güven de bu hak ölçüsünde belirleyici olmaktadır (Şafaklı, 2005: 134). Kontrolcü liderlikte iletişim yukarıdan aşağıya olmakta ve liderin grubu yönlendireceği mesajlar ile sınırlı kalmaktadır. Geri bildirim ya da yatay iletişim kanalları etkin kullanılmamaktadır. Kontrolcü liderliğin bu yönüyle daha kısa vadeli hedefler için bir araya gelmiş motive gruplarda etkili sonuçlar doğurduğu görülmektedir. Özellikle kriz dönemlerinde kullanılabilecek bir yöntemdir. Faaliyetlerin hızlı, net ve dikte edildiği şekliyle uygulandığı kriz durumları disiplin ve otoritenin üst düzeyde sağlanması gereken durumlardır (Tağraf ve Çalman, 2009: 137-138). Bu yönüyle değerlendirildiğinde Kontrolcü liderliğin süreklilik göstermediği örgütlerde bile ortam ve sürece bağlı olarak başvurulan ya da başvurulması gerekebilecek bir liderlik tarzı olabileceğinin altını çizmek yerinde olacaktır.

Kontrolcü liderlik tarzının başarılı olabilmesi için liderin grup üyeleri tarafından bağlılık ve saygı hissedilecek kadar güçlü ve zeki olması beklenmektedir. Ayrıca bu tarz liderliğin etkili olduğu gruplarda liderin bizzat varlığının motivasyon ve üretimi artırdığı, liderin olmadığı zamanlarda işin yavaşladığı da gözlemlenmiştir (Şafaklı, 2005: 134). Bu durum bütün işleyişin lider tarafından komuta edilmesinin doğal bir sonucudur.

Kontrolcü liderliğin yukarıda açıklanan özelliklerinden de anlaşılacağı üzere grup üyelerinin bireysel gelişimi açısından elverişli bir ortama imkân vermemektedir. Kişiler kendi yaratıcılıklarını ve bilgi düzeylerini geliştiremediği için uzun vadede grup performansının düşmesi de beklenen bir sonuçtur. Kontrolcü liderlik uygulamalarına, eleştirilebilecek bu yönlerine rağmen birçok örgütlerde uygulamada bu liderlik tipine hâlâ sıkça rastlanmaktadır.

Prosedürcü Liderlik: Prosedürcü (ya da bürokratik) liderler, kendileri tarafından tasarlanan politika ve prosedürleri takip etmeleri için altlarında çalışan insanları etkilemektedirler. Liderler kendi süreçlerine ve prosedürlerine güçlü bir şekilde bağlı olmalarına rağmen çalışanlarına aynı düzeyde bağlı olmamaktadırlar. Grup üyeleri ile aralarında daima bir mesafe bulunmakta, dönüşümcü liderliğin aksine kişiye özel ilgi bulunmamaktadır. Sadece görevin yerine getirilmesi ve bu süreçte prosedürlere bağlı kalınması öncelenmektedir.  Bu liderlik tarzında çalışanların gelişimi ve motivasyonu çok fazla dikkate alınmamaktadır (Al Khajeh, 2018: 5). Bu liderler sadece görevlerinin sistematik bir şekilde tamamlanmasına odaklanırlar.

Ojukuku ve diğerleri (2012) bürokratik liderliğin örgütsel performans üzerinde olumsuz etkisi olduğunu belirtmiştir. Onlara göre bürokratik liderler, organizasyonlarının çalışanlarını beklenen şekilde çalışmaya teşvik etmemekte, bu da organizasyonel performansın azalmasına yol açabilmektedir. Sougui ve diğerleri (2015) ise bu olumsuz denebilecek özelliklerine rağmen prosedürcü liderlik tarzının, özellikle yüksek güvenlik gerektiren riskli görevler söz konusu olduğunda olumlu sonuçlar doğurduğunu savunmaktadır.

Dönüşümcü Liderlik: Karizmatik liderlik ile oldukça benzer olan dönüşümcü liderlik, liderin karizmatik özelliklerinin varlığına ve takipçilerine ilham vermesine dayanmaktadır. 1980’li yıllardan sonra klasik karizmatik lider tanımlarının geliştirilmesiyle ortaya konulan bir liderlik yaklaşımıdır (Bolat ve Seymen, 2003: 62-63). Bu anlamda değişen yönetim anlayışlarına paralel olarak değişmesi beklenen liderlik anlayışı arayışlarına verilen bir cevap olduğu da söylenebilir.

Dönüşümcü liderlik geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma dönük olup bu tip liderlikte, çalışanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri üzerinde durulmaktadır (Eren, 1998). Örgütlerde değişimi ve yenilenmeyi gerçekleştiren kişiler, dönüşümcü liderler olarak tanımlanmaktadırlar. Dönüşümcü liderler, takipçilerinin gereksinimlerini, inançlarını ve yargılarını değiştiren liderlerdir (Koçel, 2001). Dönüşümcü liderlerin vizyonları sayesinde örgüt mensuplarını da örgütün menfaatleri konusunda kendileri gibi düşünmeye ve inanmaya ikna ettikleri görülmektedir (Ergeneli, 2006: 235). 

Dönüşümcü liderlikte liderin takipçilerine nihai hedef konusunda ilham vermesi ve hedefe ulaşılacak yol konusunda onları serbest bırakması esastır. Tanınan bu serbestliğin dayanağı ise onlara duyulan güvendir. Lider, grubu organize etme, destekleme ve geliştirmeye odaklıdır. Bunun için de dönüşümcü liderliğin geçerli olduğu gruplarda çift yönlü iletişim gelişmiştir. Dönüşümcü liderler, grup üyelerinin görevlerinin açık bir biçimde tanımlar, görevlerin yerine getirilmesi için ödüllendirmeyi kullanır. Ödüllendirme aynı zamanda her grup üyesiyle kurulan bireysel ilişkinin geliştirilmesine de katkı sağlamaktadır.  

Dönüşümcü lider bilgi ve becerileri ile grup üyelerine rol model olmakta, kaçınılmaz olduğu düşünülen dönüşümde liderin ilke ve değerleri doğrultusunda hedefe ilerlenmektedir. Takdir edilen ve saygı duyulan lider, davranışları ile ortaya koyduğu değerlerin doğruluğunu göstermekte ve takipçilerinin bağlılığını sağlamaktadır (Demir vd., 2010: 137). Büyük resme odaklanmış olan liderin yanında detaylarla ilgilenen birilerinin varlığı durumunda daha başarılı olunmaktadır. Dönüşümcü liderliğin dört temel parametreye dayandığı literatürde kabul görmüştür. Bunlar; Bass ve Avolio (1993) belirttiği üzere, vizyoner motivasyon, entelektüel teşvik, karizma ve kişiye özel ilgidir. Dönüşümcü liderlik bu parametreler üzerinden kavramsallaştırılmaktadır.

Katılımcı Liderlik: Karar verme yetkisinin liderde toplanmadığı, belli bir ölçüde kurum personeli ile paylaşıldığı liderlik tarzına katılımcı liderlik denir. Demokratik liderlik olarak da adlandırılan bu liderlik türü, yönetimin odağına insanın konulması, insana verilen değerin artması sonucu gelişen liderlik davranış biçimidir. Demokratik lider için astlara güven esastır. Bu güven sayesinde kurumda kararların geniş katılım ile alınması, kurumun hedeflerinin ortak bir çalışmayla belirlenmesi ve işbölümüne dayanan ekip çalışması mümkün olmaktadır. Demokratik liderin grubu motive etmek için cezadan ziyade ödüle yöneldiği görülmektedir (Şahin, 2019: 58). Her üyenin karar sürecinde yer almasının teşvik edildiği katılımcı liderliğin hâkim olduğu kurumlarda kararların benimsenme ve uygulanması konusundaki istek de daha yüksek olmaktadır.

Bir kurumda karar verme yetkisinin katılımcı bir yöntemle kullanılmasının kurum açısından önemli faydaları vardır. Karar verme sürecinde aktif olan çalışanların motivasyonları ve memnuniyet düzeyleri yükselecektir. Daha da önemlisi bu şekilde çalışanların da liderlik vasfı kazanması sağlanarak işgücü anlamında nitelikleri de artmış olacak, geleceğin liderlerinin yetişmesi için uygun bir ortam hazırlanmış olacaktır (Şahin, 2019: 59). Diğer bir ifadeyle grup kendi içinden yeni liderler çıkarma potansiyeline de sahip bir yapı olarak görülmektedir.   

Katılımcı lider, grup üyelerini yaptıkları işi etkileyen faktörler hakkında bilgilendirmenin yanında fikirlerini dile getirmeleri ya da öneriler sunmaları için de onları cesaretlendirmektedir (Tengilimoğlu, 2005: 7). Katılımcı liderliğin gereği astların etkilenmesi, yönlendirilebilmesi için liderdeki uzmanlık ve ilgi gücünün kullanılmasıdır. Grup üyelerinin yetki ve sorumluluk alanlarının net olarak belirlendiği bu liderlik anlayışında liderin takdir veya eleştirileri de belli standartlar dâhilinde, keyfilikten uzak olmaktadır. Demokratik liderlik tarzının en belirgin özelliği, liderin amaç, plan ve politikaların belirlenmesinde astların fikir ve düşüncelerinden yararlanmasıdır (Tengilimoğlu, 2005: 8). Böylece astların grup aidiyeti de kuvvetlenmektedir.

Serbestiyetçi (Laissez-faire) Liderlik: Serbestiyetçi lider en genel ifadeyle grup üyelerini tamamen serbest bırakan, sahip olduğu gücü kullanmaktan kaçınan lider tipidir. Resmi olarak tanınmış bir liderin olduğu bile bazı durumlarda söylenememektedir. Liderin grup tarafından yapılan işe katkısı grubun kaynak ya da bilgi gibi ihtiyaçlarının dışarıdan karşılanması ile sınırlıdır. Lider ancak kendisine herhangi bir konuda fikri sorulduğunda görüşünü bildirir, ama bu görüş izleyicileri bağlayıcı nitelikte değildir. Bu tip liderler yetkiye sahip çıkmamakta, yetki kullanma haklarını tamamıyla astlarına bırakmaktadırlar (Arun, 2008: 11). Strateji belirleme, politika belirleme gibi yönetim işlevleri grubun bütün üyeleri tarafından yerine getirilmektedir. Kararlar üyeler tarafından alınmakla beraber liderin bu kararlardan doğan sorumluluğu devam etmektedir. Böyle bir sistemin merkezinde oto kontrol mekanizması yer alır. Uygulamada bu tarz liderlik çok yaygın görülmemektedir ve liderin müdahale etmekten kaçınması nedeniyle işten kaçınan liderlik olarak da yorumlanmaktadır (Şahin, 2019: 59). Zira bu tarz bir liderliğin görüldüğü gruplarda kararların alınması, sorumlulukların yerine getirilmesi gecikebilmektedir ve lider bu duruma müdahale etmediği gibi grup üyelerinin ihtiyaçlarının giderilmesi noktasında kendisi de aksaklıklara neden olacak tavırlar sergileyebilmektedir. Bu yönüyle sorumluluk almaktan kaçındığı söylenebilir.

Serbestiyetçi liderlik tarzında, grup üyeleri sorunlara kendileri çözüm üretebilmek için belli bir yeterliğe sahip olma konusunda motivedir. Gerektiğinde herhangi bir grup üyesi istediği kişilerle farklı gruplar oluşturarak sorunlarını çözebilmekte, yeni fikirlerini denemekte, kendisi için en uygun olduğunu düşündüğü kararları almakta özgür davranabilmektedir (Arun, 2008: 11). Bu yönüyle diğer liderlik tarzlarının görüldüğü gruplara göre üyeler arasında daha esnek bağların olduğunu söylemek mümkündür. 

Bu tarz liderlik, özellikle hızlı karar alınmasını gereken durumlarda sorunlara yol açabilmektedir. Koordinasyon ve iletişimin sağlanmasında aksaklıklar görülebilmektedir. Liderin grup üyelerinin motivasyonunu artırmak için bir çaba sarf etmemesi, sadece danışman görevi görmesi bir diğer dezavantaj olarak görülebilir. Bunun yanında karar alma, kurumsal amaçları belirleme konusunda grup üyelerinin sorumluluk almak zorunda kalması iş doyumunu ve yaratıcılığı artıran bir etki de gösterilebilir. Bu tarz liderlik, grup üyelerinin iş konusunda yeterli, deneyimli ve analiz yapabilecek düzeyde olması durumlarında başarılı sonuçlar doğurabilmektedir (Bakan ve Büyükbeşe, 2010).

ÇALIŞMANIN YÖNTEMİ VE BULGULAR

Çalışma kapsamında hizmet içi eğitimlerde Polis Akademisi Başkanlığında Liderlik Eğitimine tabi tutulan Başkomiser rütbesindeki 581 kursiyer arasından rastgele seçilenlerden iki anketi doldurmaları istenmiştir. Çalışmada, biri kişinin aşağıda belirtilen liderlik tipleri açısından hangi liderlik becerilerine sahip olduğunu, diğeri ise nasıl bir lider profili ile çalışmak istediğini tespite yönelik ölçekler/anketler kullanılmıştır. ABD’de bulunan Kent Üniversitesi Kariyer Merkezi tarafından geliştirilen ölçek Türkçeye çevrilmiş ve liderlik yönelimlerini tespite imkân veren bir anket elde edilmiştir. Bu ankette yer alan sorular dönüştürülerek de yöneticide istenen liderlik yönelimlerini tespite yönelik ikinci bir anket düzenlenmiştir. Bu makalede anket sonuçları betimsel olarak verilmiştir.

Kursiyerler tarafından doldurulan anketlerden analize uygun olanlar tespit edilmiş ve analiz edilmiştir. Elde edilen bulgular aşağıda sunulmuştur.

Tablo 1’de kursiyerlerin kendilerine yöneltilen sorulara verdikleri cevaplar üzerinden nasıl bir liderlik özelliği taşıdığı ortaya konmaktadır.

Tablo 1 incelendiğinde en yüksek ortalama dönüşümcü liderliğe (39,50±3,56), en düşük ortalama ise prosedürcü liderliğe (33,69±4,32) aittir. Kontrolcü (37,30±3,77), katılımcı (38,77±4,00) ve serbestiyetçi (38,99±4,21) liderlik ortalamaları birbirine yakın çıkmıştır. En yüksek puan katılımcı liderliğe (50) en düşük puan ise prosedürcü (23) liderliğe aittir. Standart sapma değerlerinin birbirine yakın olması, liderlik yönelimleri puanlarının çoğunlukla ortalama puanlara yakın olduğunu göstermektedir. 

Yukarıdaki sonuçlar dikkate alındığında anketi cevaplayan kursiyerlerin dönüşümcü liderlik tipine diğerlerine kıyasla daha yatkın olduklarının, buna karşılık prosedürcü liderlik tipine de en düşük oranda yatkın olduklarının tespit edildiği görülmektedir.   

Tablo 2’de de kursiyerlerin ne tür bir liderle çalışmak istediklerini ortaya koyan anket sonuçları gösterilmektedir.

Tablo 2 incelendiğinde en yüksek ortalama dönüşümcü liderliğe (40,45±3,80), en düşük ortalama ise prosedürcü liderliğe (32,14±4,91) aittir. Kontrolcü (37,97±4,41), katılımcı (39,91±3,99) ve serbestiyetçi (38,81±4,46) liderlik ortalamaları birbirine yakın çıkmıştır. En yüksek puan dönüşümcü liderliğe (50) en düşük puan ise prosedürcü (14) liderliğe aittir. Standart sapma değerlerinin birbirine yakın çıkmış olması, liderlik yönelimleri puanlarının çoğunlukla ortalama puanlara yakın olduğunu göstermektedir. 

 Tablo 2’deki ve Tablo 1’deki ve yukarıdaki grafikte verilen sonuçlar birlikte ele alındığında iki farklı anket sonuçlarının birbiri ile uyumlu olduğu görülecektir. Her iki ankette de dönüşümcü liderliğin ön plana çıktığı prosedürcü liderliğin ise arka planda kaldığı görülmektedir. Hiyerarşi zincirinin bulunduğu polis teşkilatları gibi kurumlar açısından öngörü, kontrolcü liderlik tipinin ön planda olabileceğidir. Bunula birlikte, çalışma kapsamında, Teşkilat bünyesindeki belirli bir gruba uygulanan anket çalışmasının sonuçları, kontrolcü liderlik özelliklerinin dengeli bir biçimde ortaya çıktığını göstermektedir.

Bu çalışmada kullanılan anketlerde yer alan beş farklı liderlik türünün özellikleri, kullanımının etkin olduğu alanlar ve konular ile pozitif ve negatif yönleri literatür kapsamında kısaca açıklanmıştır. Bu noktada şu konuya da dikkat çekmek yerinde olacaktır: Özellikle polis liderliğinde beklenen, liderlik türlerinden birinin belirgin bir şekilde ön planda olması değildir. Zira özellikle polislik hizmetinin sunumu ve Teşkilatın idare edilmesi farklı tipte liderlik özelliklerinin uygun zaman ve şartta kullanma becerisine sahip olmayı gerekli kılmaktadır. Bu nedenledir ki “en iyi liderlik tarzı budur” şeklinde bir tespit çok da doğru olmayacaktır. Bunun yerine hangi ortamda, hangi becerilerin ön plana çıkması gerektiğinin bilinmesi çok daha anlamlı bir liderlik uygulaması olacaktır.

KAYNAKÇA

Al Khajeh, E. H. (2018). “Impact of Leadership Styles on Organizational Performance”. Journal of Human Resources Management Research, 1-10.

Arun, K. (2008). Liderlik Tarzları ile Paylaşımcı Bilgi Kültürü İlişkisi, Yayınlanmamış doktora tezi, Atatürk Üniversitesi, SBE, Erzurum.

Asna, A. (1994). Bankacılar İçin Kişisel İlişkiler Bilgisi, Banka ve Ticaret Hukuku Araştırma Enstitüsü Yayını, İstanbul.

Bakan, İ., & Büyükbeşe, T. (2010). “Liderlik Türleri ve Güç Kaynaklarına İlişkin Mevcut-Gelecek Durum Karşılaştırması”. Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 2, 73-84.

Bass, B. M. ve Avolio B. J. (1993). “Transformational Leadership and Organizational Culture”. Public Administration Quarterly, Spring, 112–121.  

Bernardin, J.; Russel, J. E. A. (1998). Human Resource Management: An Experiential Approach, Irwin:McGraw-Hill.

Bolat, T., & Seymen, O. A. (2003). “Örgütlerde İş Etiğinin Yerleştirilmesinde ‘Dönüşümcü Liderlik Tarzı’nın Etkileri Üzerine Bir Değerlendirme”. Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 6(9), 59-85.

Çelik, C. ve Sünbül, Ö., (2008). “Liderlik Algılamalarında Eğitim ve Cinsiyet Faktörü: Mersin İlinde Bir Alan Araştırması” Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 3, 49-66.

Demir, C., Yılmaz, M. K., & Çevirgen, A. (2010). “Liderlik Yaklaşımları ve Liderlik Tarzlarına İlişkin Bir Araştırma”. Uluslararası Alanya İşletme Fakültesi Dergisi, 2(1), 129-152.

Eren, E., (1993). Yönetim Psikolojisi, İstanbul: Beta.

Ergeneli, A., (2006). Örgüt ve İnsan, Ankara: Hacettepe Üniversiteleri Hastaneleri Basımevi.

Koçel, T. (2001). İşletme Yöneticiliği, Yönetim ve Organizasyon, Organizasyonlarda Davranış, Klasik-Modern-Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım.

Sougui, A. o., Bon, A. T. B. & Hassan, H. M. H. (2015). “The Impact of Leadership Styles on Employees’ Performance in Telecom Engineering Companies”. International Conference on Tourism and Hospitality.

Şafaklı, O. V. (2005). “KKTC’deki Kamu Bankalarında Liderlik Stilleri Üzerine Bir Çalışma” Doğuş Üniversitesi Dergisi, 6 (1): 132-143.

Şahin, G. Y. (2019). Portekiz ve Türkiye’deki Halkla İlişkiler Uygulayıcılarının Profilleri ve Liderlik Eğilimlerinin Belirlenmesi. İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.

Tengilimoğlu, D. (2005). “Hizmet İşletmelerinde Liderlik Davranışları ile İş Doyumu Arasındaki İlişkinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma” Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, 1, 23-45.